在“做正确的事”中提高管理效能——对校长管

  在“做正确的事”中提高管理效能——对校长管理策略的思考

   李达谈到学校管理,多数管理者都将之与“效率”相联系,的确,如果从经济学的角度看,通过有效的管理来实现资源的优化配置和充分利用,是能够促成利益最大化的。但学校作为“立德树人”的特殊场所,在讲究“正确地做事”(管理大师彼得·德鲁克对“效率”的定义)的同时,更要注重“做正确的事”(即“效能”),使我们的学校管理工作能够实现“效率”和“效能”的有机统一,最大限度地提升学校管理质量。那么,具体到学校管理者身上,应该采取哪些策略来解决这一问题呢?

   一、破冰起点:管理是问题的思考

   学校要想“做正确的事”,必须要有清晰的自我判断和自主选择。许多学校管理者几十年如一日地按照某种制度惯性、思维惯性、行动惯性在做事,却没有真正思考过“管理”的实质是什么。有人在评价素以严谨著称的德国人于一战和二战的两次失利时说,“他们小心翼翼地躲过每一个小陷阱,以便能顺利地落入一个大陷阱”,德国人把所有的精力都盯在每一个细节上,却忘记了方向和目标。

   于是,我们自然想到,学校管理首先要解决的战略层面的问题是学校愿景,即我们通常所说的学校“所向往的前景”。愿景是一所学校教职员工愿意为之奋斗、希望达到的图景,它是一种共同意愿的表达,概括了一所学校的未来目标、使命和核心价值。它要解决的问题是“我们为什么存在?”“我们的梦想是什么?”“我们怎样为梦想而努力?”这类大问题。在此基础上,我们还必须思考培养目标(培养什么样的人)、办学目标(办什么样的学校)和实施计划(如何有计划有步骤地达成这样的目标) 等问题。这些问题都是事关学校发展的方向性问题,是一个优秀的管理者必须思考且无法回避的问题。杰克·韦尔奇在阐述战略的重要性时的“我整天几乎没有几件事做,但有一件做不完的事,那就是谋划未来”。说的就是这个道理。

   阿里巴巴集团主席和首席执行官马云则从另一个角度强调了操作层面问题的实质。他说“战略不能落实到结果和目标上面,都是空话,要实现目标,那就从解决一个又一个问题开始。”那么,在战略实施过程中,如何实现管理的有效性呢?首先必须明确“管什么”,即管理的对象和层面问题。对此,笔者以为,“管”即是管住“人、事、物、财”,“理”即是梳理“人、事、物、财”的关系。要达到这一目的,我们的具体抓手就是实施“问题管理”———通过不断地发现问题、思考问题和解决问题,实现管理水平的提升和学校的发展。

   爱因斯坦说,“发现一个问题往往比解决一个问题更重要”,所有的教育问题都来自于实践,来自于教师、学生、课堂,乃至寝室、食堂及校园的一切场所。作为管理者,最可怕的就是找不到问题,其实“没有问题才是最大的问题”。黑格尔说,“世界本就充满着问题,没有问题的安逸如同没有引爆的地雷一样危险。况且只有躺在坟墓里的人才统统是没有问题的。因为只要有问题,就有存活的希望,只要敢于正视问题和解决问题,就可以前行”。还有一种情况就是管理者对存在的“事实问题”实行“鸵鸟政策”,掩耳盗铃、听之任之。通用汽车公司的第八任总裁斯隆,每次开会听到众口一词的时候,就会说“诸位先生,在我看来大家似乎看法一致,现在我宣布会议结束,下次再行讨论”。果然,下次开会的时候,大家对同一问题的想法就不太一样了。不难看出,学校管理之“破冰之旅”,其起点就在于对问题的不断发现、不断思考,并以敏锐的洞察力和缜密的逻辑思维,建立“人、事、物、财”的合理秩序,以优化其结构,提升其效能。

   唯其如此,我们的管理才不会偏离方向和目标,才能够在“做正确的事”的轨道上前行。管理大师彼得·德鲁克在《有效的主管》一书中指出:“效率是‘以正确的方式做事’,而效能则是‘做正确的事’。效率和效能不应偏废,……但在效率与效能无法兼得时,我们首先应着眼于效能,然后再设法提高效率。如果我们一时还弄不清楚‘正确的道路’(正确的事)在哪里,最起码,那就先停下自己手头的工作。否则我们可能会在错误的道路上越走越远。”

   二、恪守初心:管理是对人格的尊重

   学校管理的根本对象是“人”,一切自然的或非自然的物化存在最终都是因“人”的存在才有价值,从管理学的角度来看,不仅要培养“正确地做事”和“做正确的事”的人,更要充分发挥他们的创造潜能和主体作用,而且后者尤为重要。当下的学校管理之所以低效,一个很重要的原因是管理多被视作一种权力或权威的象征,而没能在技术性或者说是行政思维的追求之外认识到“人本”才是学校管理的力量之源,只有先给予管理对象的人格以充分的尊重,后面的决策才有意义。

   毋庸讳言,尊重他人是人性的起点,是道德的起点,也是管理的起点。但恰恰在这一点上,最易被人忽视。从字源来比较,“尊”与“遵”之间,有着某种隐秘的关联,即别人对规则的“遵”守其实是建立在你对别人的“尊”重之上。用西方的逻辑来说,就是管理者与被管理者之间,首先达成的是一种“契约”,这种契约下的权利与义务是对等的。没有契约精神的学校管理,必然导致权力的亵渎、滥用和异化。校园生态的脆弱平衡也将在对立和敌视中面临瓦解。因此,我们要清楚,管理须从尊重开始,只有充满尊重的管理才可能发挥其真正效能。

   渴望被尊重是人的基本心理需求,只有得到尊重,人的主体作用和创造潜能才能得到最大程度的发挥。“尊重”内含“重视与敬重”“懂得与理解”“包含与赏识”等基本要素。尊重落实在细节之中,如,领导之间遇到问题多协商,看法差异多沟通,碰到困难多帮助;领导要多关心下属,下属要多向领导汇报请教,同事之间要相互关心、体谅、协商……这样团结、和谐的氛围就形成了。

   我们把尊重作为管理的起点,并不是说我们在执行和落实相关规定时就可以以人情世故为理由而丢掉管理原则,恰恰相反,尊重强调的是原则性、指令性以及严肃性。《古代法》的作者英国学者梅因教授曾将“传统”和“现代”之间的区别概括成“由身份到契约的转变”,即一个基于身份、情谊、关系而建立的管理或秩序是“传统的”,乃至于是“落后的”,而一个基于契约、原则、纪律而建立的管理才是“现代的”和“发达的”。学校管理的所有决策必须被严格执行,这也是对管理本身的一种尊重。

   一切尊重的最终指向都是学生。“尊重学生”,不但包括尊重他们的人格、个性、权利,乃至他们的短板,还包括每一个学生的发展需求和成长规律。“要尊重每一个人,不论他是何等的卑微与可笑,要记住活在每一个人身上的是和你我相同的灵性”(德国哲学家叔本华)。对学生的尊重,其关键是把尊重落实在教育行为中,体现在课堂教学上,不以严格管理为由限制学生自由发展的权利。同时,尊重也不排斥严格要求。只有更多地尊重学生,才能更严格地要求学生;只有“尊重”前提下的严格要求,才会有效,教师也才会获得学生的尊重。可见,无论从哪个角度看,“以人为本、尊重他人”都是学校管理的最高谋略,是“正确地做事”和“做正确的事”的“心术”基础,是人才资源最佳效应得以充分发挥的根本所在。

   三、博弈关键:管理是决策的落实

   找到了管理上的问题即找到了“正确的事”,我们自然会寻求解决问题的路径、方法等(也就是如何“正确地做事”)。行政、组织、学术、道德、文化等都可以成为管理的途径。实事求是地说,一般的管理者多少都有些应对之策,但效果不一定理想。我们有没有想过:如何衡量管理的效益?如何让管理成为学校的有机组成而不是外界的强制,让无为而无不为、无治而无不治的润物无声替代机械、僵化和冰冷的权力笼罩?这些,说到底就是管理者的管理意识问题:是选择日复一日地在琐碎问题中纠缠(类比于教师抱怨学生“讲了这么多遍,还是做错了!”),还是如孔子说的“吾道一以贯之”那样,有个核心做支撑,各个击破?笔者的观点是,任何学校、任何教师都需要有类似孔子的“招数”,其中最基本的一招就是“落实”。

   决策的本身是各方博弈的结果,但真正决定决策价值的,是在“落实”二字上。能不能“落实”或“落实”的程度如何,才真正是学校各方利益博弈的关键和焦点。“落实”要注意时间与效率。学校的问题常具有时效性,低效的执行力会令管理失去意义,一旦顽疾形成惯性,后续解决的成本将大大增加。“落实”也要关注过程和细节,“甩手掌柜”式的管理是完全抛弃对过程的监督和把控的,失去了过程的管理,那就遑论细节的打磨和雕琢了,所谓“落实”最终不过是一句空话。“落实”还须把握标准和质量。过程管理的实质是质量管理。唐太宗曾在《帝范》中写道:“取法于上,仅得为中;取法于中,故为其下。”质量的高低很大程度上取决于标准的选择,没有高标准严要求的管理品质,决策落实的情况也是不乐观的。“落实”还要注意检查和反馈。有效的检查和积极的反馈,可以畅通学校管理者与被管理者之间的沟通渠道,增强决策的生命力和柔韧度,使之不但接地气,还能及时调整、适应、完善,让“落实”到一线群体中的学校管理成为一种积极的、建设的、灵动的推动力量。

   我们可以设想:当所有工作都能“落实”到位,并渐渐形成习惯,才能使“正确的事”最终得以真正地落实,让学校受益无穷。以“扫”来说,扫地也要扫出个第一来。当然,世上可能并没有“扫地比赛”,“扫地第一”也只是“虚拟”的,但其蕴含的精神却是具体和实在的。当我们能把扫地这样的小事都坚持不懈地落实到位,那还有什么事办不成的呢?苏格拉底要每一个学生在一年中每天甩臂三百下,结果只有柏拉图“落实”了,于是,也只有他成了伟大的哲学家。习近平总书记告诫我们:“实干兴国兴邦,空谈误国误民”。落实是成功之基,空谈是失败之石。没有落实,再完善的制度也只是一纸空文,再理想的目标也只是一种空想。优秀的管理者应该将“落实”视为一种学校管理文化,将其演绎为一种责任,一种使命,一种信仰,成为师生的行为方式和价值追求乃至浸润在师生血脉里的“文化基因”。

   四、优化结构:管理是组织的协调

   学校管理涉及诸多方面,也因此衍生出几个条块,每个条块又对应若干部门。学校工作作为一个整体,各子系统本是相互联系、相互渗透、相互辅助的。经济学相信“1+1>2”,因为科学的管理和利用各经济要素,使之协同合作,钱本身就能生钱。管理学告诉我们:结构决定功能。有效的学校管理,就是一种“1+1>2”效应,而平庸的管理结果,只能是“1+1=2”乃至“1+1<2”。

   一个优秀的管理者,能把“正确的人”放在“正确的位置”上“做正确的事”,让每个人都乐其所处,精其所业,攻其所专。人与人之间关系将变得简单,因为各自都有价值实现的路径和机会,而整体的合力又更易促成个体价值的实现。更重要的是,对于部门内部和部门之间的协调,学校的管理者需要有整体思维和把握能力,让各领导、各部门之间既能各守其职,又能加强合作,相互帮助;通过目标管理,任务分解和责任细化,让每个成员都朝着共同的方向努力,并辅之以惩戒和奖励机制,使学校管理张弛有度,虚实有节。所谓“天何言哉,四时行焉,百物生焉”,才是最好的管理。

   除了对人、部门的结构进行优化,还有对“事”的组织协调。“二八理论”告诉我们,能否抓住关键事件、关键机遇,学校的管理成效将有天壤之别。如,利用学校荣誉评定、创特升格、绩效考核等契机,集中力量攻坚,不但能提升教育教学质量,还能于无形中凝聚人心,积蓄力量,理顺思路,提升效益。当然,我们不能忽视的一点是,在平淡的日常管理中,要对“小事件”保持足够的重视。黑格尔说“上帝惊叹细节”,因此,关注教职员工、学生群体的每日小事,每一声问候、每一个眼神、每一句鼓励中的正能量,都有管理的哲学蕴含在其中。

   学校管理中积淀的行为文化和运行机制支撑着常态工作的行进。针对一些重点工作或突击性工作,如何有效地发挥各科室、职能部门的协作功能,实现“人、财、物”等资源的最佳配置?我们可以参照和引进现代企业的管理模式,对重点工作实行“项目管理”制。成立项目组,确定项目负责人,制定项目计划书,统筹协调相关职能部门及其他人员,坚持“项目到组、权职统一、效率至上、风险控制、考核问责”的原则,全权负责项目的实施。这种管理模式最大程度地实现了“人、财、物”的有效配置和职能部门功能的发挥,是一种“高效率、低成本、快节奏”的结构化管理方式,值得借鉴和尝试。

   孙子说:“兵者,国之大事,存亡之道,死生之地,不可不察也”。学校管理在一定限度上对一校之兴衰荣辱也具有决定性作用。现实中,在网络经济的冲击下,很多人已经走入误区,工具理性逐渐取代价值理性,他们信奉“技术主义”“绩效主义”“数字主义”。实际上,管理是一门“心学”,需要守其根,循其道,理其序,扼其要,它更是一门实践“哲学”,要和实情相连,要能落地生根,要会兼纳并蓄,要有自我主张。唯有此,学校的管理才能在坚守“正确地做事”和“做正确的事”的良性互动中,实现“效率”和“效能”的并驾齐驱,我们的学校才能不断地走向成功、走向卓越。

   (作者单位:江苏南通市通州区金沙中学)

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